IT外包是企業信息化發展的大勢所趨，但采用哪種形式外包，取決于企業的實際情況。
IT外包是企業信息化發展的大勢所趨，但采用哪種形式外包，并不是將企業所有的信息化工作都外包出去，而是取決于企業規模、自身信息化水平以及市場上IT外包業務的成熟程度等。
總的說來，在IT外包前首先要明確哪些工作必須要自己做，哪些可以由外包公司來提供服務，主要按照以下原則來進行區分：
需要自己操作的業務：
需求抽象而總體需求量又不大的IT業務;
需求變化特別快而且不定期的IT業務，如根據實際經營需要開發小的程序軟件，領導可能隨時提出，而需求又不確定，業務量也不大;
技術含量不高，但要求響應時間極快的業務，如總裁的電腦維護、人事主管無法接收郵件等煩瑣而又要求響應速度極快的業務等。
淺談IT項目外包要注意的問題
外包在促進IT創新中擔任重要角色。但是盲目的進行外包也是一個風險很高的戰略。外包允許組織涉足、測量、控制進入外包的步驟，以獲得具體的業務指標。傳統外包很難實現外包商事前的承諾。但是組織內部的IT部門又不能夠提高業務水平，以滿足自身的業務需求，因此很多組織還是將外包作為其最后的賭注。結果失去了對業務流程的控制。
  1、不盡人意的
  績效、低質量的服務、高于預期的成本——這個清單可以無窮無盡。實際上，據最近Gartner的調查表明：2003年歐洲因外包合同管理方式的落后而造成的資金浪費達60億之巨，也就是說，80%的交易是不成功的。
  然而，組織還在繼續選擇外包。傳統外包市場并沒有遭遇預期中的下滑，盡管差的績效和顧客的不滿本應該是和市場下滑緊密相連的。
  2、放棄責任
  外包商的決策可以很容易的從財務的角度進行解釋。雖然存在這些問題，但是外包的初衷往往是迫不得已的：借用專業外腦為自己提供服務，這是各行各業的標準做法。而完全放棄IT責任，在任何一個經濟環境中都是應該受到譴責的，在這個環境中，IT貢獻可度量的成功和競爭優勢。
  現實中，盡管傳統外包的合同很詳細，但是其協議往往還是大得難以管理。服務水平協議往往是基于技術問題的，而不是反映實際的業務關系。因此，業務用戶經常抱怨外包提供商，也就不足為奇了。
  那么，誰正在把握著當前的戰略方向呢?如果沒有持續的創新，一個組織將會在5到10年的合同期滿時發現：世界已經變化了，自己的競爭地位也被篡奪了。
  3、控制方法
  然而，雖然IT部門提供的服務質量很差，還是沒有任何業務部門能夠完全放棄整個IT責任。另一方面，IT部門也沒有必要對IT業務的方方面面都大包大攬。組織應該集中精力在特定的業務或者應用領域，而不是對整個IT業務都撒手不管。
  將IT外包給第三方是可以進行管理的。實際的預期能夠基于特定的業務用戶群和適當的SLAs進行界定;而合同則可以驅動而不是限制業務敏捷性和創新。經常的、獨立的客戶滿意度調查奠定了先行服務質量的基礎，而發行升級保護(Release Upgrade Protection)則保證了組織與最近的創新保持同步。
  一旦在某個領域，外包商和組織之間的信任和效率問題得到解決，組織可能越來越多的將其他應用或者IT元素如基礎設施、安全和商業智能等進行外包。不象傳統外包那樣風險很低，外包的績效可以通過真實的業務標尺進行度量，而業務選擇也是多種多多樣的。
  這些外包可以讓組織在不喪失對公司業務控制的前提下，在第三方專業技術和公司的專業技能間進行權衡。它也打消了對技術的爭論。舉例來說，如果Oracel的財務軟件或者其他的業務應用在全球的實施都很成功，而在某個具體組織中卻實施失敗，其失敗的原因就會規因于人為而不是產品因素。
  IT必須進行創新。如今，無論是私人部門還是公共組織，都面臨著監控和測量業務績效的巨大挑戰。當局需要提供最好的價值指標給財務服務公司，IT系統需要傳遞驅動戰略業務方向的信息。
  然而，內部IT部門僅僅能夠負責滅火和處理意外情況，而傳統的外包則視任何創新都為獲取更多利潤的機會。通過提供良好的績效和保持對業務的控制，新的方法能夠保持對業務的控制，同時平衡巨大的IT投資以創造真實的業務利潤。
大型IT 項目如何做好風險管理？
Claus Herbolzheimer 談道：“在評估危機項目的損害時，多數只考慮直接成本，然而間接成本通常更高?！边@對形象的損害是不言而喻的。因此，優秀的項目經理會始終如一地將企業傳播融入到項目活動中。例如，在準備階段便開始針對可能出現的緊急情況擬定語言規范和溝通辦法。Herbolzheimer 感嘆道：“雖然這聽起來很簡單，但實施起來卻并非如此。”
實際上，有五分之一的 IT 項目被取消，約有一半的項目花費了比預期更長的時間或更多的資金。造成這一現象的一個主要原因是：近 50% 的項目都沒有指定專人來充分管理項目的風險和運營。此外，失敗的負面結果通常被低估了。  
除缺乏風險管理以外